Chi viene ascoltato durante una riunione? Come viene affrontato un errore? Che cosa succede quando qualcuno dice “non sono d’accordo”?
Sono episodi apparentemente ordinari, ma più indicativi di tante dichiarazioni. Una policy, un feedback, la gestione di un conflitto o il modo in cui si distribuiscono opportunità e responsabilità raccontano qualcosa dell’organizzazione, spesso più di una campagna dedicata ai suoi valori.
Alessandra Mazzei, direttrice del CERC (Centre for Employee Relations and Communication) dell’Università IULM, descrive la comunicazione interna come un insieme di processi di interazione capaci di generare risorse immateriali come fiducia, conoscenza, engagement e senso di appartenenza. Un concetto riassunto in una battuta particolarmente calzante: “la comunicazione interna vive dentro i processi aziendali”.
Si impara (anche) per osmosi
Un’azienda può dichiarare di credere nell’autonomia e poi controllare ogni dettaglio, oppure può parlare di ascolto e scoraggiare il dissenso. Può persino scrivere “fiducia” a caratteri cubitali sui muri e poi costruire procedure fondate sul controllo, quando non sul sospetto. Insomma, per usare un paragone sportivo, spesso può esserci molta distanza tra le dichiarazioni pre-partita e ciò che poi succede realmente in campo.
Proprio in questa distanza, più che nelle parole scelte per raccontarsi, la cultura organizzativa si mostra per ciò che realmente è. Perché i valori dichiarati contano, naturalmente: ma le persone imparano piuttosto in fretta a distinguere ciò che un’organizzazione dice di essere da ciò che rende prassi ogni giorno.
È una distinzione che ritorna con una certa insistenza nell’Osservatorio di About Us, cioè l’aggregato delle conversazioni del podcast da About Us, che vengono analizzate e messe in relazione, aggiornandosi dinamicamente a ogni nuova conversazione. Paolo Iacci, – docente universitario, autore, presidente di ECA Italia – definisce per esempio la comunicazione interna anche come la condivisione delle “regole sottaciute” e dei comportamenti effettivamente praticati nelle organizzazioni. Una definizione interessante proprio perché sposta l’attenzione dai messaggi ufficiali a ciò che accade quando nessuno sta formalmente “comunicando”.
Se lo guardiamo da questo punto di osservazione, anche il comportamento manageriale è comunicazione. Anzi, nelle conversazioni dell’Osservatorio ritorna più volte l’idea del manager come uno dei principali media interni dell’organizzazione. In BASF, per esempio, Filippo Bertacchini – Head of Communication and Government Relations – arriva a definirlo il primo veicolo per raggiungere le persone, soprattutto nei contesti produttivi dove intranet e newsletter hanno inevitabilmente minore efficacia.
È il trionfo del walk the talk, vale a dire essere coerenti tra ciò che si dice e ciò che si fa: sembra facile, oppure scontato, ma non lo è affatto. La comunicazione può quindi rendere visibile e rafforzare una cultura coerente, ma difficilmente può compensare a lungo la distanza tra ciò che l’organizzazione racconta e ciò che le persone sperimentano ogni giorno.
Dai valori ai comportamenti
Questo pone un problema piuttosto concreto: che cosa significano, nella vita quotidiana, valori come collaborazione o fiducia? Si manifesta davvero nella libertà di decidere, nella possibilità di sbagliare, nel modo in cui viene esercitato il controllo?
Una delle esperienze raccolte dall’Osservatorio offre un’indicazione interessante in questo senso. Nel processo di integrazione tra Fastweb e Vodafone, Luciana De Laurentiis – Head of Corporate and Internal Communication – racconta di un lavoro che ha coinvolto centinaia di persone per definire i comportamenti collegati ai nuovi valori comuni. Il passaggio successivo è stato chiedere ai manager di discuterli e contestualizzarli nei singoli team. In questo modo, il valore non viene considerato autosufficiente, ma deve essere tradotto, discusso e messo alla prova nei contesti lavorativi.
Le contraddizioni diventano ancora più visibili quando un’organizzazione cambia. Una fusione, una riorganizzazione o una nuova strategia costringono infatti l’azienda a rendere esplicite priorità e scelte, mettendo alla prova parole come fiducia, ascolto e appartenenza.
Il cambiamento funziona così come una sorta di reality check della cultura aziendale. Andrea Monzani, Chief Communication Officer, raccontando l’integrazione di Borsa Italiana in Euronext, osserva che strategie e culture differenti hanno richiesto “un grosso lavoro di adattamento non solo delle strutture, ma anche delle persone”, fatto di tempo, ascolto e comunicazione trasparente. Nei momenti di trasformazione, insomma, diventa più difficile nascondere la distanza tra ciò che un’organizzazione dichiara e ciò che concretamente fa.
Forse è proprio qui che si apre uno spazio interessante per la comunicazione interna: non soltanto raccontare la cultura che l’organizzazione vorrebbe avere, ma contribuire a osservare quella che sta effettivamente producendo, mettendo in relazione parole ed esperienza, creando occasioni di ascolto che abbiano conseguenze concrete e aiutando il management a riconoscere le contraddizioni prima che diventino routine.
A questo punto appare evidente come la domanda “quali sono i nostri valori?” assuma un’importanza relativa, mentre più cruciale e difficile è rispondere a un altro quesito: se una persona entrasse oggi nella nostra organizzazione senza aver letto alcun manifesto o carta dei valori, che cosa capirebbe partecipando una riunione, osservando la reazione di un capo a una critica o assistendo alla gestione di un errore?
È proprio in quell’istante che si nasconde – o si rivela – la vera cultura aziendale.