Che cos’è la comunicazione interna? A una prima lettura, la risposta sembra semplice: una newsletter, una intranet, una town hall, un messaggio dell’amministratore delegato sono forme riconoscibili di comunicazione interna. O sono soltanto alcuni degli strumenti attraverso cui questa viene organizzata e veicolata?
Molto spesso, infatti, tendiamo a cercare la comunicazione soprattutto dove qualcuno l’ha progettata: nei contenuti pubblicati, nei messaggi ufficiali, nei canali che possiamo osservare e misurare.
Eppure, una parte importante delle informazioni che circolano in un’organizzazione segue percorsi diversi e passa attraverso una riunione, una richiesta, una conversazione con un responsabile, un confronto tra colleghi. Forse, allora, per capire che cos’è la comunicazione interna bisogna guardare oltre i suoi strumenti.
La comunicazione oltre i canali
Nelle conversazioni raccolte finora da About Us – un corpus qualitativo, utile a individuare temi e connessioni, ma non a descrivere statisticamente l’universo delle organizzazioni – emerge una distinzione utile tra la comunicazione pianificata e strutturata e quella che prende forma nelle interazioni quotidiane.
Alessandra Mazzei, direttrice del CERC dell’Università IULM, descrive la comunicazione interna come un insieme di processi di interazione che si sviluppano nei contesti organizzativi; una prospettiva, questa, che porta a considerare i canali non come l’intero sistema, ma come una delle sue componenti.
Da questo punto di vista, la differenza tra comunicazione pianificata e comunicazione che prende forma nel lavoro quotidiano diventa più evidente. Una newsletter appartiene alla prima categoria: qualcuno definisce l’obiettivo, individua il pubblico, sceglie il messaggio, il momento opportuno e il canale. Ma altre informazioni prendono forma e circolano mentre le persone lavorano, pensano, decidono, fanno domande e si confrontano.
Gli strumenti restano centrali, ma cambia il modo in cui possiamo considerarli: non come il luogo esclusivo della comunicazione interna, ma come una delle infrastrutture che ne facilitano il funzionamento.
Dalla produzione alla regia
Se accettiamo questa prospettiva, cambia anche il ruolo della comunicazione interna alle aziende. Non perché newsletter, intranet, eventi o town hall smettano di essere utili, ma perché la progettazione e la distribuzione di contenuti rappresentano solo una parte del lavoro. L’altra consiste nel creare le condizioni affinché le informazioni possano circolare, essere comprese, contestualizzate e rimesse in movimento.
Alessandra Mazzei parla, a questo proposito, di un modello enabling, cioè abilitante: la funzione di comunicazione interna non si limita a produrre e gestire contenuti, ma contribuisce a mettere le persone dell’organizzazione nelle condizioni di partecipare ai processi comunicativi.
Ma creare queste condizioni significa anche capire attraverso quali snodi le informazioni riescono davvero a circolare. Fabrizia De Vita, responsabile della comunicazione di Edison, parla della comunicazione interna come di “connessione” e “accorciamento delle distanze”, ma anche come di una “regia di contenuti” inserita in una circolazione che attraversa interno ed esterno.
La questione diventa molto concreta in un’organizzazione distribuita sul territorio come Edison, dove non tutte le persone lavorano davanti a un computer e intranet o newsletter non raggiungono necessariamente tutti nello stesso modo. Il punto, allora, non è individuare un unico canale efficace, ma capire attraverso quali punti di contatto le informazioni possano raggiungere persone che vivono contesti di lavoro differenti.
Ed è qui che il tema si sposta dalla semplice trasmissione alla reciprocità.
Non solo trasmettere, ma far circolare
Andrea Monzani, Chief Communication Officer di Euronext, introduce un’altra dimensione utile quando definisce la comunicazione interna come “una relazione tra l’azienda e le sue persone, reciproca e bilaterale, fondata su trasparenza e fiducia”.
Un canale può distribuire un contenuto. Una relazione implica invece uno scambio, che si può concretizzare in una domanda, un’obiezione, una richiesta di informazioni, un suggerimento.
È qui che la metafora del canale comincia a mostrare i suoi limiti: descrive bene la trasmissione, molto meno ciò che accade quando le informazioni vengono interpretate, discusse e rimesse in circolo. Cosa che diventa particolarmente visibile nei momenti di cambiamento, quando messaggi ufficiali, domande, interpretazioni e feedback iniziano a muoversi contemporaneamente.
Quando l’organizzazione cambia
Pensiamo a una trasformazione organizzativa. La sequenza tradizionale è nota: si decide il cambiamento, lo si progetta e, a un certo punto, lo si comunica. Una presentazione del management, una town hall, le FAQ sulla intranet, una cascata di incontri nei team.
Ma mentre il cambiamento viene progettato, la comunicazione è già in corso. Le informazioni circolano, emergono domande e prendono forma interpretazioni che influenzano il modo in cui ciò che sta accadendo viene compreso.
Se la comunicazione fosse soltanto trasmissione di contenuti, potrebbe arrivare alla fine del processo. Ma se contribuisce a costruire il senso di ciò che sta accadendo, allora diventa parte del cambiamento stesso.
La comunicazione dentro il cambiamento
È forse da qui che possiamo guardare in modo diverso alla change communication: non soltanto come comunicazione del cambiamento, ma come comunicazione dentro il cambiamento.
La differenza è semplice. Nel primo caso la domanda è: come raccontiamo alle persone ciò che è stato deciso? Nel secondo, la comunicazione entra mentre il cambiamento prende forma, attraverso ascolto, domande, feedback.
Questo cambia anche il ruolo della comunicazione nel processo. Non si tratta più soltanto di costruire il messaggio giusto e scegliere il canale più efficace, ma di capire quali interpretazioni stanno prendendo forma, quali domande emergono e come riportare nel processo ciò che viene ascoltato.